Van visie naar resultaat: de sleutelrol van de financial bij strategierealisatie

Strategieën opstellen is één ding, ze daadwerkelijk uitvoeren is iets anders. Zeker in een wereld die steeds complexer en volatieler wordt, is een strak vijfjarenplan allang niet meer voldoende. Toch blijft één principe overeind: strategie is geen papieren tijger. Het moet richting geven én leiden tot tastbare resultaten.

Daarvoor is meer nodig dan een goed geformuleerde strategie. Het vraagt om leiderschap, middelen, draagvlak, betrokkenheid en duidelijke communicatie over de koers én ieders rol daarin. Alleen zo krijgt strategie betekenis in de praktijk.

Juist bij de vertaalslag van plan naar uitvoering is de rol van de financial onmisbaar. Zonder stevige verankering in de operatie blijft strategie abstract. De financial is bij uitstek degene die strategische ambities weet te vertalen naar haalbare doelstellingen, concrete acties en meetbare impact. In deze blog lees je vijf manieren waarop jij als financial direct bijdraagt aan succesvolle strategierealisatie.

1. De kunst van kiezen: hoeveel strategische doelstellingen is genoeg?

Een veelvoorkomende valkuil bij strategiebepaling is overdaad. Te veel doelstellingen leiden tot versnippering en gebrek aan focus, te weinig bieden onvoldoende richting en uitdaging. Hier kan de financial waarde toevoegen door het optimum te helpen vinden: Wat is haalbaar binnen de beschikbare middelen? Waar zit de samenhang tussen de doelen?

Door (ook) vanuit financieel perspectief naar de strategische ambities te kijken en deze te vertalen naar scherpe doelstellingen, ontstaat de focus die nodig is om echt keuzes te maken. Prestatie-indicatoren zijn daarbij essentieel. De financial speelt niet alleen een belangrijke rol bij het formuleren ervan, maar ook bij het toetsen: kunnen we dit in de praktijk goed meten en monitoren? Zo wordt kiezen geen beperking, maar juist een vorm van strategische kracht.

2. Toetsen van aannames en normen: single- en double loop leren

Nadat de strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren zijn bepaald, is het belangrijk om normen daaraan te koppelen, gebaseerd op onderliggende aannames. De financial speelt een sleutelrol in het expliciet maken, onderbouwen en periodiek toetsen van die aannames en normen.

Als prestaties achterblijven bij de norm, is dat niet altijd het gevolg van gebrekkige uitvoering. Soms zijn de oorspronkelijke normen te ambitieus, of simpelweg niet meer actueel. In termen van leerprocessen (Chris Argyris): waar single loop leren draait om het aanpassen van acties binnen bestaande kaders, vraagt double loop leren om het heroverwegen en eventueel herformuleren van die kaders zelf. In dit geval de aannames en de normen.

Door kritisch te blijven op de houdbaarheid van aannames en normen, voorkomt de financial dat gestuurd wordt op doelen die niet realistisch of relevant zijn. Zo blijft er ruimte voor aanpassing, iets wat cruciaal is in een dynamische omgeving.

3. Van papier naar praktijk: strategie vraagt om ritme

Zodra aannames en normen helder zijn, begint het echte werk: het monitoren van de voortgang. De vraag is: waar organiseer je die monitoring? Kan dit binnen de bestaande planning-en-controlcyclus, of vraagt het om een eigen strategisch ritme? Wat je ook kiest, cruciaal is dat strategie structureel op de agenda blijft. Dat vraagt om vaste reflectiemomenten met ruimte voor dialoog over de voortgang, verhalen uit de praktijk en het bespreekbaar maken van knelpunten.

De financial speelt hierin een verbindende rol door te zorgen dat monitoring een vaste plek krijgt daar waar de strategie wordt geleefd. Zonder structuur verdwijnt strategie gemakkelijk in de waan van de dag. Tegelijkertijd kan juist die waan van de dag ook waardevolle signalen opleveren die helpen om koers te houden of bij te stellen. Het draait om ritme: een balans tussen sturing en flexibiliteit.

4. Van ambitie naar actie: de strategische vertaalslag in middelen

Zonder middelen geen strategie. De financial is bij uitstek degene die strategische doelen vertaalt naar concrete middelen. Wat vragen ambitie en doelstellingen van onze investeringsruimte? En hoe verwerken we dat in de meerjarenraming, de Kaderbrief en het jaarplan?

Minstens zo belangrijk is de vraag hoe we deze vertaalslag zichtbaar en begrijpelijk maken voor de organisatie. In een lerende organisatie is het essentieel dat teams niet alleen weten wat er moet gebeuren, maar ook waarom – en met welke middelen.

Pas als de strategie herkenbaar wordt in het eigen werk, ontstaat eigenaarschap en gerichte actie. De vertaalslag wordt dan geen papieren exercitie, maar een levend onderdeel van de praktijk.

5. Verhalen in cijfers: sturing die verbindt

Strategierealisatie vraagt niet alleen om doelen, middelen en ritme, maar ook om inzicht dat mensen in beweging brengt. Hier komt de financial in beeld als verhalenverteller: degene die cijfers betekenis geeft. Niet iedereen spreekt de taal van spreadsheets en dashboards, maar iedereen begrijpt een helder verhaal over hoe het gaat, waarom dat zo is, en wat er nodig is om bij te sturen.

De kunst is om financiële én niet-financiële informatie te vertalen naar sturingsinformatie die uitnodigt tot dialoog, reflectie en actie. Wat zeggen de cijfers over onze voortgang? Wat gaat goed, wat kan beter? Door dit verhaal steeds opnieuw, op maat en in context te vertellen, wordt sturing geen abstract dashboard maar een gedeeld kompas.

Slot

Strategie en waardecreatie krijgen pas betekenis wanneer ze landen in de praktijk. Financials in de zorg spelen daarin een sleutelrol: als vertalers van ambitie naar actie, als bewakers van ritme en realisme en als verhalenvertellers in cijfers.

In een sector waar de opgaven groot zijn en de middelen beperkt, maakt juist deze rol het verschil tussen plannen die blijven liggen en strategie die daadwerkelijk iets verandert. Niet door groots te zijn, maar door gericht, betrokken en betekenisvol te sturen. Want waarde ontstaat vaak daar waar een goed idee, een doordacht plan én het juiste momentum samenkomen.

Auteur: Edwin Kalbfleisch
Edwin Kalbfleisch wil met zijn blogs het financieel management in de zorg versimpelen en daarmee een brug te slaan tussen de theorie en de praktijk. Hij zit in het Raad van Bestuur bij De Zorgcirkel en is schrijver van het boek ‘Financieel management in de zorg ontcijferd’.